Vol.183 高效领导,发挥潜能——不可不问的关键问题

设定愿景与要务

领导者每日忙于各种事务,因此常常忘记要充分传达他们对公司的愿景。但是,就算他们传达出了愿景,他们的表达方式也无法让下属确定该集中精力做什么。

  • 你有没有为你的企业描绘出清晰的愿景?
  • 你有没有列出3-5项实现愿景所需的关键要务?
  • 你有没有主动向公司员工传达这幅愿景,并将愿景与关键要务结合在一起?

建议后续步骤:

  • 用三四句话写下你对你的企业或部门的清晰愿景。
  • 列出3-5项实现愿景必备的关键要务,即根据你目前的定位,为了迈向成功而必须做得极为出色的任务。
  • 问问自己,这幅愿景(及要务)是不是够清楚,让人一听就懂。此外,也问自己传达愿景与要务的次数是否足够频繁,让你的直属下属与员工都能脱口而出。你可以找几位重要员工面谈,看他们是不是真的了解愿景与要务,而且可以自行复述内容。
  • 找出适合传达、重申、讨论愿景与要务的场合,并制造给大家问答的机会。
  • 召集主管团队,召开度假会议,好好针对愿景与要务辩论一番。特别要用心思考目前的愿景与要务是否仍跟得上竞争环境变化、世界局势变化,并符合事业需求。学着善用度假会议更新你的愿景与要务,并确保你的高层领导团队对于愿景与要务的意见一致。

时间管理

领导者必须知道他们平日是如何利用时间的,也要设法让他们(及他们的下属)分配时间的方式与关键要务搭配得当。

  • 你知道自己是怎么利用时间的吗?
  • 你利用时间的方式与你的关键要务搭配得当吗?

建议后续步骤:

  • 连续两周追踪并记录你利用时间的方式,将观察结果分成几个主要类别。
  • 将已分类的项目与你的关键要务做对比,哪些地方搭配得宜,而哪些地方搭配错误。列出搭配得当和错误的部分,从后者中挑出属于系列二和系列三——可交由他人处理或根本不应该处理——的事务。
  • 制订出改善搭配错误的行动步骤,例如将他人也可以做好的工作,授权给他人处理。事前决定好,应该拒绝哪些不在你关键要务清单上的事务请求。
  • 几个月后,重复前3项步骤,评估你利用时间处理关键要务的状况是否有所改善。
  • 鼓励你的下属也加入前述步骤练习。

给予反馈,接受反馈

领导者常常没有及时、直接给予员工需要的教练指导,总是等到年终评估才给出意见。这种方式往往令人惊愕和不悦,而公司也难以有效培养专业人才。另外,领导者培养出能够在平日给出建议与反馈意见的下属,也是同等重要的课题。

  • 你会指导并主动培养你的重要下属吗?
  • 你给的反馈意见够具体、及时、可行吗?
  • 你会请你的重要下属给予可行的反馈意见吗?
  • 你有没有培养出明知你可能不想听,仍敢当着你的面吐露真话的下属?

建议后续步骤:

  • 写出你身边每位直属下属的3-5项优势。此外,各写出至少2或3项你认为他们应加强的特定技巧或任务,好让他们在职业生涯中有所改进。花点儿时间观察他们的表现,并仔细询问这项分析所需的信息与他人的看法。
  • 至少在年终评估前6个月安排时间,与每位下属讨论你的观察结果,并共同制订出可帮助他们进步、满足发展需求、增加改进机会的行动步骤。
  • 写出你对自身优势和弱点的实事求是的评估,列出至少5位可以针对这个问题给出反馈意见的下属,并与每位下属单独面谈,向他们说明你需要他们协助。面谈过程中,设法请他们就他们认为你可以改进的工作或技巧,针对其中至少一两项给出建议,并在面谈结束时感谢他们的协助。
  • 针对你的弱点与发展需求,写出你自己的行动计划。如果你有直属上司的话(或是你信任的同事),可考虑请他们给予你这方面的意见。此外,可根据你在公司的状况与层级,考虑是否聘请外部教练。
  • 鼓励所有直属下属照着做,让自己和他们的直属下属练习前述步骤。

接班规划与工作授权

当领导者没有积极计划交接工作时,他们通常也没有充分授权工作给下属,而且可能成为决策阻挠者。重要员工如果没有接受良好的培训、没得到积极的挑战,最后可能会离开公司。

  • 你有没有为公司的重要职位制订出接班流程?
  • 你有没有锁定你自己职位的潜在接班人?
  • 如果没有的话,为什么你没有这样做呢?
  • 你有没有充分将工作授权给他人?
  • 你是否已变成一个决策阻挠者?

建议后续步骤:

  • 为你的部门或公司制订出接班规划阵容图,其中你的职位应列出至少两三位潜在接班人。
  • 写出每位潜在接班人需要重点发展的方面,并针对他们未来职务所需的能力,制订具体行动。接着,努力做出整体发展计划。
  • 对于你已承诺要授权他人的工作,请为这些工作挑选出阵容图中的后备人选。接着,将工作分派出去吧。
  • 根据将要被分派的工作对公司的重要性等级,将工作层层分类。依照这项分析,标记出哪些工作需要做到完美,哪些工作只要还过得去就行,再反观自己的参与程度,是否与每件工作的重要性等级一致。此外要记得,所谓“参与”通常是指给予下属所需的训练指导,而非直接干预。坚持凡事“挑重点”,确保你(在训练指导之外的)直接干预的范围仅限于重要性特别高的工作。
  • 请你的部门领导也和他们的直属下属一起练习前述步骤。

为你的团队把脉,做出相应调整

世界时时刻刻都在发生变化,而领导者必须学会根据变化,调整他们的事业走向。

  • 你对公司的设计目前仍和你的愿景及要务相契合吗?
  • 如果今天你可以重新来过,重新设计你的企业,你对你的员工、重要工作、公司架构、公司文化和领导风格会做出什么改变呢?
  • 为什么你至今还没做出这番改变?
  • 你对自己与公司做过“重头来过”的练习吗?

建议后续步骤:

  • 让某个关键部门或职能部门的员工试试“从头来过”的练习。从前述阵容图中挑出一群员工,组成一支队伍完成任务。成员方面,请从至少两三个不同部门或不同功能的部门中挑选专业人才。给这支队伍特定任务,并强调没有谁不能被批评的惯例。同时对他们明确表示,尽管你可能不会采纳所有建议,你还是希望听到他们的坦诚意见,而且非常有可能采纳其中几项建议。
  • 共同制订日程表,要保证他们的任务并不属于先前的工作范围。清楚表示你愿意回答他们的问题、给予做事方向,但是你希望可以尽量不参与调查流程,以免影响他们的分析与结论。
  • 听取调查结果,并且做好事后剖析,确认你和团队成员从调查过程中学习到的东西。
  • 根据团队成员的若干(或是全部)建议,制订出具体实行计划。

领导者要成为团队的典范

周围的人会仔细观察你的言行举止,因为他们可以从中看出你相信何种事物、珍视何种价值。

  • 你的言行举止足以成为典范吗?
  • 你的言行一致吗?
  • 你面对压力时会有什么表现?
  • 你的表现和你所提倡的价值相一致吗?

建议后续步骤:

  • 写出两三项你认为你的行为传达出的(与你所言相反的)重要信息。询问你身边能观察到你行为举止的重要下属与顾问,回答下列问题:你希望传达出的信息和你实际上传达出的信息之间,是否存在差距?
  • 让你周围的重要下属做相同练习:他们每个人的行为传达出什么信息?从他们行为所传达的信息中,可看出公司珍视的是何种价值?同理,为了完成本项分析,必要的话请谨慎询问他人的意见。请将这则练习纳入你对下属的训练指导事项中。
  • 回想一下,你是否曾在巨大压力之下,做出令自己后悔不已的行为。写出你认为当时让你备感压力的一两个原因,并对自己承认,这些原因其实和工作无关。如果你可以重来一次,你会怎么改变你的行为呢?写出一两项你从这则练习中体会到的心得。

发挥你的潜能

成功的领导者会发展出切合事业需求,也符合自身信念与个性的领导风格。

  • 你追求的事业和你对自身优势、不足及热情的评估一致吗?
  • 如果不是的话,你还在等什么?
  • 你有没有发展出自己的工作风格?
  • 你会不会大声说出意见,对自己的作为颇具信心?
  • 你会鼓励你的员工忠于自我,勇敢表达自己的意见吗?

建议后续步骤:

  • 写出3项你的最大优势和3项最大弱点。向你的高层教练、同事教练、下属教练或顾问寻求建议,确保你写下的内容符合你现任职位及职业志向的现实情况。
  • 针对你的弱点制订出改善行动计划,内容可能包括具体工作分派、从你的公司内部寻求反馈意见或找个外部教练。
  • 鼓励你的下属也试着做前述分析与行动计划,并在你给下属的训练指导课程中与他们讨论这项计划。
  • 回想你表现奇佳、充分发挥潜能、对自己影响力深感满意的时刻。当时的状况具备哪些元素?你做的是什么工作?你的领导方式如何?当时的情况有什么背景?有哪些因素强化了你的表现?你从这次经验中,就你的热情、价值观及其他帮助你达成最佳表现的元素而言,学到了什么?

架构图:领导者应问自己的关键问题

回想你帮助他人达成最佳表现的经验。你用了什么激励方式?你的领导风格是怎样的?还有哪些元素让你得以引导出他人的最佳表现呢?当你思索这件事时,你对你的人生哲学、价值观及未来如何更有效激励他人等方面,有没有更深入的了解


本文整理自《哈佛商学院最受欢迎的领导课》,作者罗伯特·史蒂文·卡普兰

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