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公司的未来取决于它是否有能力开发成功的市场供应品，从而为目标顾客、公司及其合作者创造卓越价值。市场的成功通常源于勤勉的市场分析、计划和管理，很少源于运气。在市场上取得成功要求公司制订可行的商业模式和行动计划，使商业模式成为现实。制订此类行动计划的过程被概括为接下来描述的G-STIC框架。
行动计划是营销计划的支柱，它阐明公司的目标并制订实现该目标的行动方案。行动计划的制订有5项关键活动来引导，包括设定目标、制定战略、设计战术、制订执行计划，以及确定一组控制指标以衡量拟议行动的成功与否。
G-STIC框架包括目标（goal）、战略（strategy）、战术（tactics）、执行（implementation）和控制（control）5项活动，是营销计划和分析的关键。行动计划的核心是基于市场供应品的战略和战术的商业模式。
G-STIC营销计划和管理方法的各个组成部如下：
- 目标：描述了公司成功的最终标准，它规定了公司计划实现的最终结果。目标的两个组成部分是重点，它定义了用于量化公司行动的预期结果的指标（例如净收入），以及表明朝着目标前进并定义实现目标的预期时间的绩效基准。
- 战略：通过描绘公司的目标市场并描述市场供应品在该市场的价值主张，为公司的商业模式提供了基础。
- 战术：通过定义公司市场供应品的关键属性来执行战略。这7种战术——产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销——是用于在公司所选的市场中创造价值的工具。
- 执行：指公司出售供应品的准备过程，包含开发供应品以及在目标市场部署供应品。
- 控制：通过监测公司在时间维度上的绩效和公司经营所在的市场环境的变化来衡量公司活动的成功与否。
设定目标
定义公司旨在实现的目标即会启动营销计划。目标可被视为指导公司所有活动的灯塔。设定目标涉及两个关键决策：确定公司行动的重点，并规定要实现的绩效基准。接下来将更详细地讨论这些决策。
目标的重点定义了公司活动想要的结果，这是企业成功的重要标准。根据这些重点，目标可以是货币或战略目标。
- 货币目标：基于净收入、利润率、每股收益和投资回报等结果。营利性企业使用货币目标作为主要绩效指标。
- 战略目标：以对公司具有战略重要性的非货币成果为中心。最常见的战略目标包括提高销量、品牌知名度和社会福利，以及加强企业文化，促进员工的招聘和保留。例如，亚马逊可能只会在部分Kindle设备上实现收支平衡甚至出现亏损，但仍将其视为零售业务的重要战略平台。
公司越来越多地超越销售收入和利润，考虑营销活动与计划的法律、道德、社会和环境影响。许多公司在评估其营销活动的社会影响时，越来越重视“三重底线”的概念，即人、地球和利润。例如，联合利华的一项关键举措——可持续生活计划就具有三个主要目标：改善人们的健康和福祉，减少对环境的影响，并提高生活质量。这些目标以跨越公司价值链中的社会、环境和经济绩效指标为基础。确定绩效基准
定量基准和时间绩效基准协同工作，将为跟踪公司实现既定目标的进度提供衡量标准。
- 定量基准：设定了公司朝着最终目标迈进的具体里程碑。这些基准量化了公司的重点目标，例如，可能包括将市场份额提高5%，或将员工留存率提高15%，或将收入提高10%。定量基准可以用相对术语表示，例如旨在将市场份额提高20%，也可以用绝对术语表示，例如希望实现每年100万台的销售量。
- 时间基准：确定了实现特定的定量或定性基准的预期时间，例如，在第一季度末改造公司的网站。为了实现目标设定时间表是一个关键决策，它可能会影响用于实现目标的战略类型、涉及的人数，甚至成本。例如，实现下一季度利润最大化的目标可能需要与确保长期盈利目标不同的战略和战术。
实现公司目标需要明确三个主要方向：公司的目标是什么（目标重点），公司想要达到多少（定量基准），以及公司希望何时实现（时间基准）。因此，一家公司的目标可能是在一年内（时间基准）产生4000万美元（定量基准）的净收入（目标重点）。明确界定要实现的目标，建立现实的定量基准和时间基准，有助于微调公司的战略和战术。
制定战略
战略表示公司打算在特定市场创造的价值，包括公司的目标市场及其在该市场的价值主张。
- 目标市场：由公司旨在为其创造价值的5个要素来界定：供应品满足其所需的顾客，供应品旨在满足相同目标顾客的相同需要的竞争者，帮助公司满足目标顾客需要的合作者，管理供应品的公司以及公司运营的环境。
- 价值主张：定义了公司计划用来满足目标顾客需要的市场供应品的收益和成本。价值主张的三个组成部分是顾客价值、合作者价值和公司价值。价值主张通常由定位声明来补充，该声明强调公司供应品在竞争环境中的关键利益。
设计战术
战术，或营销组合，是公司战略组成部分的逻辑顺序，以使该战略成为市场现实。它们通过7个属性——产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销——来定义公司在目标市场推出的实际供应品，这些属性共同创造公司供应品所体现的市场价值。
执行是公司战略和战术的直接体现。在将战略转化为一套战术之后，它会被转化为一个执行计划，执行计划详细说明了将赋予商业模式生命的活动。执行计划包括三个关键部分：公司资源的开发、供应品的开发，以及供应品的商业部署。
- 资源开发需要确保完成公司供应品所需的能力和资产。资源开发可能涉及开发制造、服务和技术基础设施；确保可靠的供应商；招聘、培训和留住熟练员工；创建作为新供应品平台的产品、服务和品牌；获得开发、生产和管理供应品所需的技能；发展沟通和分销渠道，让目标顾客了解公司供应品并让他们易于得到；获得确保资源开发成功的必要资本。
- 供应品开发是将公司的战略和战术转变为提供给目标顾客的实际商品。这涉及监督公司为市场提供供应品的信息流、物资流、劳动力流和资金流等。供应品开发包括设计产品（采购、进货物流和生产）和指定服务（安装、支持和维修活动）；建立品牌；制定零售和批发价格及激励措施（优惠券、现金返还和价格折扣）；设计沟通方式（信息、媒体和创意执行）；设定采购分销渠道（仓储、订单履行和运输）。
- 商业部署是供应品开发和市场开发的逻辑结果。部署包括设定供应品的上市时间，并确定相应的资源和上市的规模。初始的部署可以是选择性的，专注于目标市场的特定细分市场，以评估市场对供应品的反应。初始部署也可以在所有目标市场上进行大规模展示推广。选择性商业部署需要营销计划来定义供应品首先被导入的主要市场，并简要说明与供应品首发相关的关键活动。然后，营销计划要阐明将供应品扩展到主要市场之外的时机和过程，使其能够触达所有目标顾客并实现最大市场潜量。
识别控制
由于商业环境不断变化，公司必须保持敏捷，以便不断根据市场现状调整行动。控制是指通过确保公司的行动符合战略和战术，来引导公司朝着最终目标的方向前进。此外，控制使营销运营更加有效且成本更低，可以帮助公司确定其是否行进在实现目标的正确轨道上，从而更好地评估营销投资的回报。
控制有一个主要功能：告知公司是应该坚持当前的行动方案，是修订基本战略和战术，还是完全放弃当前的行动方案，开发更好地反映市场现实的供应品。控制有两个关键组成部分：评估公司绩效和监测市场环境。
评估绩效
评估公司绩效意味着使用基准来跟踪公司实现目标的进度。例如，评估公司的货币绩效可能包括比较预期销售收入和实际销售收入结果，或评估预期和实际的净收入结果，以确定运营效率低下的问题。以下是一些常见的绩效衡量标准： 销售指标，如销售量、销售增长、市场份额。
- 顾客购买准备状态指标，如知名度、偏好、购买意向、试用率和复购率。
- 顾客价值指标，如顾客满意度、顾客获取成本、顾客流失率、顾客终身价值、顾客盈利能力和客均回报率。
- 分销指标，如门店数量、平均库存量、缺货频率、货架空间份额和渠道的平均销售额。
- 沟通指标，如品牌认知度、总收视率（GRP）、回复率等。
评估公司的绩效可以揭示实现目标的充分进展，或预期绩效与实际绩效之间的差距。如果进展被认为是足够的，公司可以坚持当前的行动计划。如果绩效评估显示公司绩效与设定的基准之间存在差距，就必须重新评估和修改公司的行动计划，以使公司再次回到能够实现目标的道路上。
监测环境
监测环境可以及早识别对公司有影响的市场环境的变化。它使公司能够利用各种机会，如有利的政策法规、竞争的减少或顾客需求的增加。此外，它还能提醒公司注意即将出现的威胁，例如不利的政策法规、竞争的加剧或顾客需求的下降。
当一家公司对识别机会和威胁保持警惕时，它可以采取纠正措施，及时修订当前的行动计划，利用现有的机会并抵御即将出现的威胁。因为密切关注市场环境有助于公司行动与市场条件相协调，从而提高业务敏捷性，所以这是公司价值创造模式可持续发展的先决条件。
技术进步带来的深刻市场变化，或许是展现控制在营销管理中的重要性，特别是监测公司运营环境重要性方面最好的例子。亚马逊、谷歌、网飞、赛富时、优步和快捷药方公司（Express Scripts）等公司率先认识到技术驱动创新的好处，并重新调整其业务模式以利用即将到来的市场变化。因此，它们能够从那些忽视周围环境变化的公司中脱颖而出。
本文整理自《营销管理（第16版）》，作者菲利普·科特勒